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No.188 ハウステンボス再建に学ぶ　軸への守りと攻めのバランス感
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“選ばれ続ける仕組み”を設計するメールマガジン      2011.10.17

 ブランディングニュース 『企業ブランド戦略の成功と秘密』

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みなさんこんにちは。
アイディーテンジャパン・ブランディングニュース編集局です。

この週末は、あいにくの天気となった地域もありましたが、
多くの小・中学校、町内会などでは運動会が行われているようで
グラウンド近くを歩くと、子どものはしゃぐ声が聞こえてきます。

なかなか暗いニュースが多い日常ですが、子ども達の元気な姿には
未来への希望を心から感じるものですね。

さて、今回の『企業ブランド戦略の成功と秘密』では
こうした子どもたちや家族が集まるテーマパークについて。

1992年に創業した長崎の大型テーマパーク「ハウステンボス」を
取り上げてみたいと思います。

美しい欧州の田園風景をモチーフにし、花と自然がいっぱいの
リゾート的要素ももつハウステンボスは、
96年には年間380万人を動員する一大観光スポットに。

しかし、バブル崩壊後の景気減退とともに来園者は減少し
2003年には会社更生法を適用することに。

建物や水路といった街の要素に加え、自然も取り込んだ事で
維持管理費が膨らんでしまい
その後も赤字が膨らんでいきました。

そうした中、大手旅行会社「ＨＩＳ」が昨年買収をし、
その直後から黒字を達成。

開園以来16年にたり赤字経営だったハウステンボスを
見事に復活させ、多くの経営者たちが期待をもって
この変化を注目しています。

今回は、このハウステンボス立て直しの陣頭指揮を取る会長の
“経営のスピード感”と、改革のなかで社員が感じた
“ブレない軸”について、考えていきたいと思います。

ハウステンボス
http://www.huistenbosch.co.jp/

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＜本日の内容＞
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[1] "選ばれ続ける仕組み"の事例：
　ハウステンボス再建に学ぶ　軸への守りと攻めのバランス感

[2] 編集後記

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[1] "選ばれ続ける仕組み"の事例：
 ハウステンボス再建に学ぶ　軸への守りと攻めのバランス感
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■ 改革を加速させる経営トップのスピード感

・園内が広く、維持管理費が莫大に発生する。
・立地する場所は、規模に比べて商圏人口が少ない。
・開園から20年が経過すると修繕には年間20億円前後が見込まれる。

ハウステンボスの買収について打診があったＨＩＳが
念入りに調査を進めた結果では、上記のような問題点が
浮き彫りになっており、社内は反対でまとまりつつありました。

それら条件を前に、買収を決断したのは会長の澤田氏。
自らが陣頭指揮を執るべく、社長として佐世保に赴任しました。

「経費を2割下げよう。そのために仕事のスピードを2倍にしよう」

社員たちにこう訴えながら、自らが関係業者に折衝したり、
広い園内を自転車で回りながら指示を出していったといいます。

管理の手が回らないという事情もあり、園内の2割を無料化。
これにより有料ゾーンのクオリティ確保に務めました。

さらには入場料の大幅引き下げと園内の2割を無料化したことで
園の魅力を無料ゾーンでもＰＲできる相乗効果が生まれました。

また、社員から提案のあった新しいイベントチラシも
以前は1カ月かけて制作していたものを、1週間に短縮。

こうしたスピード感や機動力に対応しようと、関係業者も協力。
企画きっぷを販売するＪＲ九州や地元・佐世保市も巻き込み、
改革への機動力はどんどん加速していきました。

■ 変化の先にある“共通性”を社員が理解

スピード感をもって、細部まで検証し改革を進める澤田氏。

当然ながら、社員はその変化に対応できないこともあり
以前のコンセプトや自身がこだわってやってきたことへの執着と
新しい取り組みに対しての違和感に頭を悩ましていました。

これまで目玉としてきた夜間の打ち上げ花火の廃止。

ゆったりと花や木に触れるリゾートとは対称的な
エンターテイメント性の強いアトラクションの導入･･･

しかし、そうしたことを感じていた社員たちも、
自らの提案にもしっかり耳を傾けてくれるトップの姿勢に感銘し
大変な業務にも果敢に取り組んでいくようになったのです。

社員もトップも、奥底にあるのは
「お客様が満足されることを追求する心」。
楽しい事を提供しいつづけるという軸をもって改革を続けました。

こうした結果により、今年も黒字が継続。

今年9月の業績見通しは、入場者が前年比120％増の185万人、
売上高も121％増の125億円を達成。
再建へのスピードは、初年度以来まったくゆるんでいません。

■ まだまだ続く挑戦。ターゲットは中国人インバウンド

こうした努力を積み重ねつつ、ハウステンボスは
「外部企業との連携」にも積極的に展開。

人気アニメを放映するフジテレビの協力を得て実現した
「スリラー・ファンタジー・ミュージアム」は
廃止した花火に代わる夜のショーとして、人気を博しています。

ほかネイティブから生きた英語を園内で学べる事業、
医療サービス企業と連携した滞在型のウェルネス事業など
楽しいという軸にプラスとなる事業も外部との協力で実現しました。

しかし、これだけ改革を進めても、
さまざまな事業へ挑戦する姿勢を変えない澤田氏。
それは背景として、まだまだ補助金頼みとなっているからです。

目前には、20周年以降の修繕費が発生することは明白です。
だからこそ、集客を強化しなければならない。
そんな発想から、澤田氏は「上海航路」の計画を進めています。

これは、中国人インバウンドの集客を狙い、
中国・上海と長崎を結ぶ航路をつくるというものです。

もちろん、佐世保は国際航路もなく、
入国審査が可能な行政機能もありません。
しかし、それでも実現させるための行動をつづけています。

集客、そして売上増への改革。
来園客が“楽しい”“来て良かった”と思えるテーマパーク作り。

あくまで守るべき軸を大切に、攻撃する姿勢とバランス感。
こうした体勢のまま加速し、復活を遂げようとする
ハウステンボスの動きは、目が離せないところです。

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これまで目玉としてきた夜間の打ち上げ花火の廃止。

ゆったりと花や木に触れるリゾートとは対称的な
エンターテイメント性の強いアトラクションの導入･･･

しかし、そうしたことを感じていた社員たちも、
自らの提案にもしっかり耳を傾けてくれるトップの姿勢に感銘し
大変な業務にも果敢に取り組んでいくようになったのです。

社員もトップも、奥底にあるのは
「お客様が満足されることを追求する心」。
楽しい事を提供しいつづけるという軸をもって改革を続けました。

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[2]  編集後記
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みなさん、こんにちは。

今回の内容にも通じますが、
私も別の仕事で、テーマパークに足を運ぶ機会があります。

昔から、こうしたテーマパークでは
「大人から子供まで楽しめます」というキャッチを使っています。

しかし、実際といえば子どもは携帯ゲームに没頭し
大人も会話の合間にスマートフォンを触りつつ歩いています。

運営側にとっては、来園客をいかに満足させ、
愉しませるかを把握するのが、難しい時代に入っています。

そうした中で私が必要と感じるのは、
開園時の大きな利益や盛況ぶりを再びめざすのではなく
小さな利益を積み重ねる方向へ思考を転じること。

いかに来園客の目線で、自身のテーマパークを見つめられるか。

思案する中で、自らのポジショニングを理解し
ターゲットを明確にすることが、ある程度共通した
テーマパークの生き残り術ではないかと考えています。

（小田）

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